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Der materielle Schaden, der den Unternehmen durch fehlendes Engagement am Arbeitsplatz entsteht ist enorm. Schwache Mitarbeiterbindung, Fluktuation, niedrige Produktivität und hohe Fehlzeiten zählen hierzu. So weisen Beschäftigte mit geringer bzw. ohne emotionale Bindung zwei beziehungsweis vier Fehltage mehr auf als emotional hoch gebundene Mitarbeiter. Einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern entstehen auf diese Weise jährliche Mehrkosten von etwa 500.000 Euro. Die volkswirtschaftlichen Kosten belaufen sich nach den Berechnungen von Gallup auf eine Summe von über 121 Milliarden Euro pro Jahr.

Gallup fragte aber nicht nur nach der Einstellung zur Arbeit, sondern auch nach den Gründen für diese Einstellung. Der wichtigste Grund für fehlendes Engagement von Beschäftigten ist dem zu Folge "schlechtes Management".

Viele Beschäftigte haben angegeben, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Menschen interessieren, dass Führungskräfte eine Position ausüben, die ihnen gar nicht liegt und dass Meinungen und Ansichten von Mitarbeitern kaum Gewicht haben. Für schlechte Führung spricht auch, dass viele Mitarbeiter immer unengagierter werden, je länger sie bei dem gleichen Unternehmen verbleiben. Lediglich junge, neue Führungskräfte werden gefördert, nicht aber oder weit weniger die Langjährigen. Viele Beschäftigte haben das Gefühl, dass ihre zentralen Bedüfrnisse und Erwartungen von ihren Führungskräften teilweise oder völlig ignoriert werden. Gallup empfiehlt deshalb den Unternehmensleitungen, ihren Beschäftigten gegenüber an Stelle von Verschleißstrategien mehr auf die Pflege der Humanressourcen zu setzen. Doch in vielen Unternehmen besetzen die Stelle der Personalentwicklung heute Juristen, deren Hauptaufgabe bei weitem nicht die Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten ist.

Führungsprogramme und Einzelcoaching tragen dazu bei, Führungskräfte zu professionalisieren und zwar nicht in ihren Managementfähigkeiten, die oft gut ausgerichtet sind, sondern in ihren Leadershipkompetenzen. Dazu gehören Kenntnisse über Feedback, Gesprächsführung, Meetingkultur ebenso, wie die Ausbildung von Empathie, wirkungsvoller Anerkennung und taktvoller Kritik. Voraussetzungen sind ein positives Menschenbild, das von Werten getragen ist, der Wille zur Präsenz und Kommunikationsgeschick.

Eine Kultur der Reflexion in Unternehmen über Führung und deren Auswirkungen kann außerdem einmal angestoßene Prozesse lebendig und nachhaltig gestalten helfen.

Schwachstellen im Führungsverhalten 2010

• Nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19%) erklärt, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird (2001: 20%)
• Eben so viele Beschäftigte (22%) bekunden, dass Ihnen regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit gegeben wird (2001: 21%)
• Lediglich ein Viertel der Mitarbeiter (25%) fühlt sich bei der Arbeit mit einbezogen, weil nach ihrer Meinung und ihren Ansichten gefragt wird (2001: 24%)
• Nur ein Drittel der Befragten (34%) gab an, dass der Vorgesetzte für neue Vorschläge und Ideen offen ist (2007: 36%)
• Lediglich drei von zehn Beschäftigten (31%) haben das Gefühl, dass bei der Arbeit das Interesse an Ihnen als Mensch vorhanden ist (2001: 28%)
• Nur 22% der Mitarbeiter geben an, dass es bei der Arbeit jemanden gibt, der Sie in Ihrer Entwicklung fördert
• Nur jeder dritte Beschäftigte (32%) erklärte, dass er eine Position ausfüllt, die ihm wirklich hundertprozentig liegt (2001: 31%)
• Drei von zehn Mitarbeitern gaben an, dass ihr Vorgesetzter den Schwerpunkt auf die Stärken und positiven Eigenschaften legt (2004: 19%)
• Gerade einmal jeder siebte Arbeitnehmer (14%) sagte, dass sein Vorgesetzter mit ihm ein gehaltvolles Gespräch über seine Stärken geführt hat (2007: 10%)
• Nur jeder fünfte Beschäftigte (19&%) bekundete, dass sein Vorgesetzter ihn dazu inspiriert hat, Dinge zu tun, die er sich zunächst nicht zugetraut hat (2008: 20%)

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